女士們，先生們：大家好！

我很高興再次來到黨校。距2007年12月我第一次來到黨校演講，已經(jīng)過去了兩年半的時間了。兩年多來，這個世界發(fā)生了太多的事情，而其中，全球經(jīng)濟危機應當稱得上是最沉重的一頁。當然，在這份沉重之中，最亮麗的風景無疑是中國經(jīng)濟頑強而出色的表現(xiàn)！這不僅僅是我本人、我的管理團隊，也是全球眾多企業(yè)界人士的看法。為了應對經(jīng)濟衰退，中國利用刺激政策加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，增加科技在經(jīng)濟中的比重，提高能源效率，加快經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)歷過這場經(jīng)濟危機后，我對中國的巨大實力和發(fā)展?jié)摿Ω由钚挪灰伞?/p>

危機中往往醞釀著轉(zhuǎn)機，轉(zhuǎn)機一定會帶來新的生機！今天，作為飛利浦公司的全球CEO，我非常高興能與諸位共同分享飛利浦“十年磨一劍”的轉(zhuǎn)型故事。我將談?wù)勎覀冝D(zhuǎn)型的原因、經(jīng)歷的挑戰(zhàn)、驅(qū)動這一轉(zhuǎn)型的三個重大趨勢，以及轉(zhuǎn)型策略的實施，當然還有我們的心得體會。我衷心地希望，飛利浦的轉(zhuǎn)型之路可以給各位提供一些啟示和幫助。

我有些按捺不住，想先與大家分享一組生機勃勃的數(shù)字。關(guān)注新興市場的增長一直是飛利浦轉(zhuǎn)型過程中不可或缺的一部分。飛利浦是中國最大的跨國公司之一，在600多個城市開展業(yè)務(wù)，擁有15000名員工。過去的十年間，我們在新興市場的銷售額穩(wěn)步增長，現(xiàn)在已經(jīng)超過了全球銷售總額的30%。截止到今年一季度，中國已經(jīng)超越了德國，成為飛利浦全球第二大市場，2009年銷售額達到17億歐元。在中國和新興市場上的驕人業(yè)績，是飛利浦成功轉(zhuǎn)型的一個縮影。

90年代末期，飛利浦是一個高產(chǎn)量、技術(shù)驅(qū)動的電子產(chǎn)品制造商，不同業(yè)務(wù)部門業(yè)績表現(xiàn)各異，財務(wù)波動較大。今天，我們已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為一家高附加值、以市場為導向的“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”公司，業(yè)務(wù)表現(xiàn)靈活頑強，財務(wù)穩(wěn)健。當年，我們?yōu)槭裁匆M行這個激進的改革？我們又是如何去做的呢？

在上個世紀末，飛利浦身處不得不改變的局面：我們涉足領(lǐng)域太多，業(yè)務(wù)繁雜，關(guān)聯(lián)松散，且沒有一個清晰的愿景和策略。在外界看來，飛利浦是一家很難在短時間里把握住業(yè)務(wù)重心的公司；對內(nèi)來說，因為公司的架構(gòu)過于復雜，協(xié)調(diào)管理也就顯得極為困難。很多業(yè)務(wù)，很多少數(shù)股權(quán)，形成了糾纏在一起難以理清的結(jié)構(gòu)。對于想買我們股票的潛在投資者來說，他們也不清楚到底買的是哪部分業(yè)務(wù)。對于管理者來說，這個復雜的結(jié)構(gòu)阻礙了快速有效的決策。

90年代中期，我們的劣勢已經(jīng)轉(zhuǎn)化為一系列虧損的財務(wù)報告，嚴重威脅到了公司的生機。我們開始意識到問題的嚴重性。而2000年科技泡沫的破滅則再一次給我們敲響了警鐘。當時，我們清楚的認識到，飛利浦已經(jīng)別無選擇了。我們必須要成為一家目標明確、透明、敏捷并且有活力的公司。我們必須要有重點地選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且精簡組織架構(gòu)。

換言之，一個深刻的變革對飛利浦來說是必要的。這個轉(zhuǎn)型由以下三個動力推動：

一、電子行業(yè)在變化；

二、全球一體化所帶來的深刻的社會和經(jīng)濟影響，如世界人口老齡化和慢性疾病的增加導致醫(yī)療成本不斷上升；對可持續(xù)發(fā)展和高效節(jié)能的日益關(guān)注；以及新興市場的崛起；

三、貫穿于整個公司運營和業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一的營銷方式和品牌構(gòu)想。

飛利浦正在全力實現(xiàn)我們的總體目標：成為一家“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域的全球領(lǐng)先的公司。我們立足于三大業(yè)務(wù)部門：醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明。

現(xiàn)在讓我詳細談?wù)勛兏镏械娜齻€驅(qū)動力，首先便是電子行業(yè)的變遷。

90年代末，世界經(jīng)濟正在醞釀一場全新的變革，完全集成的電子公司時代即將終結(jié)。大多數(shù)公司都需要選擇以下三個領(lǐng)域的其中一個，作為自身的核心業(yè)務(wù)。這三個領(lǐng)域包括：技術(shù)和零部件領(lǐng)域；生產(chǎn)和組裝領(lǐng)域；以及應用的設(shè)計和營銷領(lǐng)域。我們也不得不做出選擇，飛利浦最終的戰(zhàn)略選擇是：專注于應用領(lǐng)域。

這一選擇伴隨著另一個重要的決定：生產(chǎn)外包。大家知道，如今在生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)很難獲得競爭優(yōu)勢并且創(chuàng)造價值，因此我們決定將許多生產(chǎn)外包。當然，我們也依然保持自有生產(chǎn)，但僅限于有明顯競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，比如剃須刀和照明的解決方案。

因此，我們決定將重點放在“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域，并精簡結(jié)構(gòu)，專注于應用業(yè)務(wù)的研發(fā)、設(shè)計、品牌和銷售。在這方面，我們采取了一些“大刀闊斧”的舉措，把包括元件部門和半導體部門在內(nèi)的大塊業(yè)務(wù)剝離出去，并將消費電子和家電與個人護理部合并為優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部。

由于決定專注于“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域的應用業(yè)務(wù)，我們對元件和半導體業(yè)務(wù)的剝離是順理成章的。但合理并不意味著能夠輕而易舉地完成。多年來，這些業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了飛利浦的核心。而且有時還會牽扯情感的問題。在轉(zhuǎn)型過程中，大規(guī)模業(yè)務(wù)剝離的決定是相當困難的，卓越的領(lǐng)導力和傾聽的能力是獲得大家支持的基礎(chǔ)。一旦做出決定，你必須拿出足夠的勇氣和魄力將決策執(zhí)行到底。但是在決定之前，必須要謹慎聽取公司內(nèi)外各方的意見。

你必須認真對待人們所關(guān)心的各種問題，不管他們是員工、股東還是其他利益相關(guān)方。如果不能鼓舞自己的員工，便無法轉(zhuǎn)變一個公司。你必須讓他們感受到，公司的轉(zhuǎn)型是他們想要的，這將會讓他們覺得工作更有意義，而他們的努力才是成功的關(guān)鍵。

實現(xiàn)轉(zhuǎn)型必然會面臨艱難的選擇，而善待員工是關(guān)鍵所在。出售半導體業(yè)務(wù)就是一個例子。畢竟，這是一個有著37000名員工、收入達到46億歐元的業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)型期間，堅持原則變得尤為重要。半導體業(yè)務(wù)未來的良好發(fā)展和過渡時期對員工利益的保護，是我們在談判期間的重要考慮因素。雖然，在剝離后我們將不再對該部門及其員工承擔任何責任，但是在談判過程中，我們并沒有將他們置之不管。我們考慮的不僅僅是財務(wù)方面的問題。

把握時機對于半導體業(yè)務(wù)的剝離來說也是一個很重要的因素。決策制定之時未必是執(zhí)行的最佳時機。受制于金融和市場環(huán)境的局限，你可能不得不推遲采取行動。當我們決定剝離半導體業(yè)務(wù)時，市場狀況并不允許我們以一個合理的價位將其出售，所以我們必須要耐心等待。與此同時，我們一直在努力保持該業(yè)務(wù)的正常運營。

除了剝離，我們還必須要選擇未來將要專注的領(lǐng)域。下面談?wù)勍苿游覀冝D(zhuǎn)型的第二個動力：全球社會經(jīng)濟、生活的趨勢性變化。

首先，我們清晰地認識到，無論從社會還是經(jīng)濟發(fā)展的角度來看，醫(yī)療保健行業(yè)在全球范圍的重要性日益提高。這個行業(yè)對我們的吸引力是長久的。但在上世紀末，我們的醫(yī)療保鍵業(yè)務(wù)相對較小。在我出任公司的首席執(zhí)行官后不久，很多人就開始問我，什么時候會把醫(yī)療業(yè)務(wù)賣了。但是，我們從來就沒有這樣的打算。在中國、歐洲、美國、日本，人口正趨于老齡化。在世界范圍內(nèi)，慢性疾病呈上升趨勢。我們迫切需要找到性價比高而又人性化的解決方案，以確保醫(yī)療保健服務(wù)的可及性和可負擔性。飛利浦完全可以在這一領(lǐng)域大有作為，因此，我們決定迅速擴大醫(yī)療保健業(yè)務(wù)。

第二個影響我們決策制定的重要趨勢是，高效節(jié)能和降低環(huán)境污染已經(jīng)成為各國政府和各行業(yè)最緊迫的任務(wù)之一。正是基于對這一趨勢的認識，我們將可持續(xù)發(fā)展深深植入到我們的業(yè)務(wù)運營當中，包括產(chǎn)品的設(shè)計和制造、日常行政管理和品牌建設(shè)。在過去的十年里，飛利浦已經(jīng)通過對自身設(shè)立明確的、高標準的目標，大幅減少了公司運營對環(huán)境的影響。

全球范圍對節(jié)約能源和減少溫室氣體排放的提倡，也為我們的照明業(yè)務(wù)提供了巨大商機。過去十年，通過在LED領(lǐng)域的積極拓展，我們不斷強化在高效節(jié)能照明市場上的領(lǐng)導地位。在中國，我們的LED解決方案照亮了610米高的廣州電視塔。我們領(lǐng)先的照明解決方案正在以更加環(huán)保的方式，將人們的生活環(huán)境打造得更為美麗而安全，從而改善人們的生活質(zhì)量。

在醫(yī)療保健和照明業(yè)務(wù)的擴展中，收購起著至關(guān)重要的作用。我們通過收購，不僅加強了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的實力，同時也跨入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在2000年到2003年間，飛利浦投入了50億歐元用于醫(yī)療保健事業(yè)部的各種收購，幾年后又展開了一輪新的收購。照明方面，在過去五年里，我們通過各種戰(zhàn)略性收購加強了在LED應用方面的地位。

第三個引人注目的發(fā)展趨勢是，中產(chǎn)階級日益壯大，消費者越來越青睞易操作、人性化的解決方案。他們的注意力已經(jīng)從普通產(chǎn)品，上升到能夠改善健康生活的整體解決方案上。例如，中國的消費者需要改善家里的空氣質(zhì)量。任何產(chǎn)品的設(shè)計都應該以使用者對產(chǎn)品的需求為出發(fā)點，而不是科技本身。因此，飛利浦一直秉承“以人為本”的原則。不過，我們?nèi)匀皇且患曳e極創(chuàng)新的公司，在研發(fā)方面大力投入，開發(fā)并應用最為前沿的技術(shù)。我們會一如既往地堅持創(chuàng)新，只不過，科技應該服務(wù)于人的需求，絕不能本末倒置。

新興市場日趨重要，這也是轉(zhuǎn)型過程中我們考慮到的第四個重要趨勢。多年以來，經(jīng)濟增長最快的地區(qū)不是美國、歐洲、日本，而是像中國、印度和巴西這樣的新興市場。為了公司的發(fā)展，我們不斷地在這些市場增加投入、擴充人員。在中國，我們的舉措很有起色。舉幾個例子：2009年11月，我們在江蘇儀征建立了一家先進的照明工廠，這也是飛利浦在亞太地區(qū)最大的高效節(jié)能照明的生產(chǎn)基地。同期，我們宣布投資3600萬歐元在蘇州建立了一個新的醫(yī)療影像基地，這是一個集研發(fā)、生產(chǎn)、裝配和采購于一體的綜合設(shè)施。2008年，我們收購了中國第二大病人監(jiān)護公司——深圳金科威。2004年，我們與東軟成立合資公司，共同開發(fā)和生產(chǎn)醫(yī)療影像設(shè)備。

下面，我來談?wù)勍苿语w利浦轉(zhuǎn)型的第三個動力：建立一個統(tǒng)一的營銷方式和品牌定位。從長遠來看，只有當你擁有一個可信賴的品牌，你才能夠去不斷加強它。我們的品牌承諾是“精于心 簡于形”，它不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品層面，而且蘊含在公司的方方面面。我們始終不斷地嘗試各種方法使產(chǎn)品更加人性化，加強對消費者意愿、感受和需求的了解，在所有業(yè)務(wù)中遵循“以人為本”的宗旨。過去十年中，飛利浦品牌價值在全球的大幅提升，證明了我們的品牌承諾已經(jīng)被廣大消費者所接受和認可。在Interbrand全球最具價值百強品牌排名中，飛利浦從2004年的第65位上升到2009年的第42位。

我們的轉(zhuǎn)型是否成功呢？我認為是的。 在2000-2002年和2008-2009年兩次全球經(jīng)濟危機中，飛利浦公司截然不同的財務(wù)表現(xiàn)，充分體現(xiàn)出轉(zhuǎn)型帶來的生機。與上次相比，這次的經(jīng)濟危機來得更為兇猛，全球GDP下滑更加嚴重，然而飛利浦銷售的下滑與之前持平，這可謂是相當不錯的表現(xiàn)。而且，我們的利潤只有少量減少，更重要的是，僅僅兩個季度后我們的運營利潤就開始迅速恢復。今年第一季度的財務(wù)報告再次證明了我們的實力。與2009年同期相比，銷售增長了12%，在新興市場更是增長了22%。我們實現(xiàn)了5.04億歐元的運營利潤，這是有史以來創(chuàng)紀錄的表現(xiàn)。在整體經(jīng)濟環(huán)境仍然不樂觀的大背景下，這樣的業(yè)績著實令人鼓舞。

女士們，先生們，對我個人來說，執(zhí)掌轉(zhuǎn)型的過程就好像同時下著很多盤棋。總是有許多問題要面對，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷作出。但是對公司和所有利益相關(guān)者來說，這一切都是值得的。

那么，從飛利浦的轉(zhuǎn)型過程中，有哪些經(jīng)驗可以總結(jié)汲取呢？我已經(jīng)提到過，領(lǐng)導力加上聆聽的技巧十分重要，對時機的把握也相當關(guān)鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現(xiàn)實之間找到一個良好的平衡。畢竟，沒有理想的公司就如同一個人沒有靈魂。而脫離了現(xiàn)實的公司，卻又像一個人失去理智。出于理想，我們給自己設(shè)定了成為“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域領(lǐng)導者的目標。而基于現(xiàn)實，我們又知道不可能樣樣領(lǐng)先，所以必須對我們所從事的業(yè)務(wù)作出明智的選擇。

飛利浦轉(zhuǎn)型的另一大特色，便是我們始終積極與各方開展合作。2007年12月，當我在這里以“創(chuàng)新”為主題演講時，我闡述了為什么現(xiàn)在的“創(chuàng)新”應該是“開放式創(chuàng)新”。在這個時代，新的解決方案、新技術(shù)和新產(chǎn)品，往往是不同的公司、學院和研究機構(gòu)通力合作的結(jié)果。

通常，我們會與業(yè)務(wù)伙伴保持溝通。在互相信任的基礎(chǔ)上，與重要供應商建立長期的合作關(guān)系。我們不斷與消費者對話，了解他們對產(chǎn)品的需求。著眼于應用領(lǐng)域的科技應當是“以人為本”的科技，同時，科技應該服務(wù)于人的需求。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型永遠沒有終點。但是十年過去了，在轉(zhuǎn)變成為一個“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”全球領(lǐng)導型公司的進程中，可以說我們付出了很多努力。在中國和其他國家，我們?yōu)槿藗兏纳平】岛蜕钐峁┝撕芏嘟鉀Q方案。在醫(yī)療衛(wèi)生、節(jié)能減排方面，在提高百姓生活質(zhì)量等眾多領(lǐng)域，飛利浦已經(jīng)和中國開展并保持了長期的合作。從慢性病管理項目、乳癌篩查，到培訓鄉(xiāng)村醫(yī)生，我們正在與眾多醫(yī)院和公司進行合作，共同改善中國的醫(yī)療保健體系。飛利浦的照明解決方案也已經(jīng)幫助許多辦公樓宇、住宅和街道降低電力消耗。

通過轉(zhuǎn)型，我們現(xiàn)在已經(jīng)成為一家“健康舒適，優(yōu)質(zhì)生活”的全球領(lǐng)導型公司。通過這種轉(zhuǎn)變，我們擁有了均衡的業(yè)務(wù)布局和以市場為導向的經(jīng)營方式，加上穩(wěn)健的財務(wù)表現(xiàn)，我們已經(jīng)成為一家更敏捷、更有活力的公司。我們?yōu)槿蛎媾R的緊迫挑戰(zhàn)提供各種解決方案。在過去的十年間，飛利浦的轉(zhuǎn)型與中國經(jīng)濟的高速增長如影隨形。今天，還有更遠的未來，我們已經(jīng)具備了更好的條件，擁有了更強的信心，我們希望繼續(xù)與中國人民、政府和企業(yè)保持互惠互利的合作關(guān)系。

謝謝大家！

柯慈雷

荷蘭皇家飛利浦電子公司總裁兼首席執(zhí)行官

中央黨校演講

2010年5月25日

北京