企業(yè)之所以決定收購另一家企業(yè)，可能是因?yàn)榭粗辛吮皇召徠髽I(yè)的員工、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)或是這些因素兼而有之。但企業(yè)因看中被收購企業(yè)的文化而進(jìn)行收購的現(xiàn)象多嗎？

企業(yè)在收購期間會(huì)拋出些陳詞濫調(diào)來安撫投資者和員工，以讓他們相信收購企業(yè)和被收購企業(yè)會(huì)很好地“融合”。但歷史往往證明，這些承諾不靠譜。即便某次收購被認(rèn)為是成功的，收購帶來的效益也往往是通過其中較大的企業(yè)完全吸收掉較小的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。多數(shù)情況下，都是收購方的文化成為主導(dǎo)文化。

這種收購策略的后遺癥是被收購企業(yè)的創(chuàng)始人會(huì)感到不快，盡管他們剛剛因被收購而賺得盆滿缽滿。他們往往會(huì)左右為難，一面要信守對自己這攤業(yè)務(wù)及老員工的承諾，另一面又要硬著頭皮去面對如今不得不遵守的大企業(yè)官僚制度。他們常常會(huì)盡一切努力早點(diǎn)退出合并后的企業(yè)。