金融危機(jī)的教訓(xùn)之一就是，"敵意"收購效果顯著。根據(jù)Dealogic的全球數(shù)據(jù)，2000年至2008年間，直接向股東發(fā)起的大規(guī)模收購，幾乎有三分之二被拒絕、撤回或受阻。2008年之后，失敗率降至50%以下。抗拒行為即便不能說完全徒勞，也比以往的難度更大了。問問英國Dana Petroleum公司就知道了：該公司正在奮力抵抗韓國國家石油公司(Korea National Oil Corp)不請(qǐng)自來的收購努力。

盡管如此，中國中化集團(tuán)(Sinochem)與必和必拓(BHP Billiton)正面對(duì)抗，對(duì)加拿大鉀肥公司(PotashCorp)發(fā)起敵意收購的幾率，幾乎為零。韓國國家石油公司對(duì)Dana的攻勢(shì)是一個(gè)例外：國有企業(yè)很少發(fā)起敵意收購，即使它們這樣做了，多半也以失敗告終。中國第三大石油公司中海油(CNOOC)在2005年曾試圖挑戰(zhàn)難題，以185億美元對(duì)加州優(yōu)尼科(Unocal)發(fā)起敵意收購，結(jié)果無功而返。中國得到的教訓(xùn)是，想要收購西方上市公司，就必須得到后者董事會(huì)（以及政府）的批準(zhǔn)。對(duì)于那些具有政治敏感性的資產(chǎn)，最好還是輕手輕腳，先收購少數(shù)股權(quán)為妙。

因此，中化集團(tuán)或許只會(huì)收購部分股權(quán)（可能在10%到20%之間），只要足夠使其在該公司的未來發(fā)展上擁有發(fā)言權(quán)即可，而且可能會(huì)與威脅性較小的機(jī)構(gòu)聯(lián)手：比如新加坡的淡馬錫(Temasek)或一家加拿大養(yǎng)老基金。它應(yīng)該將收購打造成一場(chǎng)拯救行動(dòng)，就像2008年2月中鋁(Chinalco)聯(lián)合美國鋁業(yè)(Alcoa)對(duì)力拓(Rio Tinto)發(fā)起突襲、并斬獲后者12%股權(quán)的交易一樣。中鋁入股幫助這家英澳礦商擋住了必和必拓的收購攻勢(shì)，同時(shí)卻沒有任何跡象表明中鋁試圖逐步奪取控制權(quán)，或有意對(duì)鐵礦石定價(jià)及戰(zhàn)略施加影響。談判期間，中鋁與力拓建立了“開拓性戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”，但隨后這種關(guān)系注定要失敗。如果中化真的打算對(duì)加拿大鉀肥有所行動(dòng)，一定要避免這種過于狂熱的態(tài)度。