令人詫異的是，豐田(Toyota)家族傳人豐田章男(Akio Toyoda)的概括頗為到位。“相信我，豐田車就是安全的代名詞，”這位日本最富標志性企業的首席執行官表示。“但我們將努力使我們的產品變得更好。”

通常境況下，用英語嘲笑別人的困難是不可寬恕的行為。但在美國拿到MBA學位的豐田章男從未接受過用流利的英語進行道歉的訓練，這一點在很大程度上說明了為何豐田公司對召回危機的反應有失水準。在日本，道歉和花道(ikebana)與俳句(haiku)一樣，是一種藝術形式。但直到上周五，豐田首席執行官雜亂無章的道歉過后，該公司仍然未能消除消費者的擔憂，而70%的豐田客戶都居住在日本以外地區。

目睹豐田慢動作的連環事故，就像在看1990年“日本公司”(Japan Inc)撞車事件的續集。曾被管理大師們譽為戰無不勝的經濟模式從懸崖邊緣一躍而下。當時就和現在的情形一樣，對市場份額的執迷導致各大公司過快擴張。現在，就和當時一樣，傳奇性的商業行為——在豐田是準時生產制(just-in-time)與不斷進取精益求精(Kaizen)的哲學——暗藏瑕疵。