在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏認(rèn)為不一定通過并購掌握資源，特別是人力資源。

在英國《金融時報》中文網(wǎng)2009年度中國高峰論壇上，海爾集團董事長張瑞敏舉例說，因為海爾在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)做得比較好，現(xiàn)在就已有一些外國品牌，比如說美國GE，把它在中國家電銷售權(quán)全部交給海爾，由海爾在中國的網(wǎng)絡(luò)銷售。他們在中國建立一個網(wǎng)絡(luò)可能相對比較困難。

“所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)時代，其實是一種互換資源的過程。如果你有很多的資源，你可以通過用這些資源去交換另外你缺少的資源，完全可以最后創(chuàng)造出你的品牌。不一定完全是通過并購。當(dāng)然如果你有這個能力去整合、融合人家這個文化的話，那并購是非常好的。”張瑞敏進一步解釋道。

張瑞敏還提醒企業(yè)重視國際并購中不同文化的融合，探索新的“走出去”的方式。

“我們曾經(jīng)在走出去之后，想通過并購快速地讓我們成為一個世界名牌，我們曾經(jīng)參與過國際上一些比較大的家電公司的并購，后來也參與過其它一些并購。但是現(xiàn)在我覺得，這個恐怕不行。”張瑞敏說，“不僅是中國企業(yè)，就是亞洲企業(yè)，如果是并購一個歐美企業(yè)，可能文化的融合，至少目前還是很難跨多的一道坎兒。”

張瑞敏回顧了一個故事。海爾曾經(jīng)把三洋的冰箱這塊并購過來，之后也發(fā)現(xiàn)了不同文化的融合還存在很多問題。這個三洋冰箱公司設(shè)計力量很強，它的一個團隊曾經(jīng)設(shè)計了一款產(chǎn)品，在全球銷售。我就提議對這個設(shè)計小組發(fā)一份特殊的獎金。在中國，大家覺得這是順理成章的事，但是這個小組卻拒絕要這筆獎金。他們說，“這個設(shè)計是上級讓我們幾個人來干的，我們干成了，但如果讓另外幾個人組成一個小組來干這個事，他們也會干成的。所以如果有獎金的話，應(yīng)該大家平分。”這就體現(xiàn)了日本的文化，和歐美和中國文化完全不一樣。

“可能并購很簡單，錢不是問題，但是文化的融合是一個非常大的問題。”張瑞敏說。